近日,原定位為餐飲外賣平臺的餓了么宣布,全面升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平臺,重點發(fā)力“身邊經濟”。隨后,有媒體報道,阿里零售通事業(yè)部近期正在籌備組建一個新的社區(qū)團購部門,負責人鄒志俊不久前已到位,職級為P10,向零售通事業(yè)部總經理林小海匯報。
如果算上早已在此賽道布局的京東和同樣在近期“下海”的美團,同城零售似乎呈現(xiàn)出了三國殺的態(tài)勢。但“同城局勢”是否真有如此復雜?
從外界討論來看,美團更聚焦生鮮+低線市場,這種踏實的做法很王興;反觀阿里系,其將商超、餓了嗎、零售通等等業(yè)務一股腦的兜進了同城零售這個大市場里,頗有些不論成敗先試錯的意味。而當餓了么點燃與美團“爭戰(zhàn)”的導火索時,京東又在做什么?
效率,爭奪增量市場的第一槍
今年以來,疫情對經濟尤其是實體和線下經濟的影響頗大。據《經濟半小時》報道,物美超市北京大興龍湖店在2月份疫情最嚴重的時候,到店客流量下滑了40%以上。即便進入4月,到店客流量有所回升,但和去年相比到店的客流量還是下滑了20%以上。
近日,艾瑞咨詢發(fā)布的《2020年中國后疫情時代零售消費洞察報告》指出,2020年3-5月,全國網上零售額同比增長7.3%,而社會消費品零售總額的同期同比增速為-9.1%,兩組數(shù)據的此消彼長,說明疫情期間,線下商業(yè)市場的停滯使得消費者的購物行為轉移到線上,線上消費呈現(xiàn)逆勢增長的態(tài)勢。
另有一組業(yè)內數(shù)據顯示, 2020上半年,京東食用油日均銷售147萬升,天貓日均銷售70萬升;京東米面日均銷售513萬斤,天貓日均銷售僅197萬斤。此前媒體報道顯示,今年618京東大快消開場僅1分鐘,三大快消核心品類干貨食品、母嬰、酒類成交額均破億。
這幾組數(shù)據對照來看,反而會看出一些有趣的趨勢:一是受疫情影響,線下零售與線上零售出現(xiàn)此消彼長的態(tài)勢——消費者已經逐漸習慣了線上購買快消品類;二是B2C自營模式的快消平臺,成為消費者首選的購物平臺。
的確,疫情降低了人們外出的意愿,“宅經濟”成為較長時間內主流的消費趨勢,不僅對時效和商品品質提出了更高的要求,同時也帶給了線上零售平臺們均等的機會。只是,誰能抓住這機會,就要看誰“考前預習”做的好。
工欲善其事,必先利其器。
回顧過去的十多年時間,京東在物流的基礎設施布局上可謂一路“逆行”。頂著巨大的成本壓力以及來外界甚至內部的質疑,京東完成了遍布全國的物流供應鏈設施建設、豎起了25座亞洲一號、率先建成了首個5G智能物流園、麾下十余萬一線物流小哥……這些基礎設施和能力成為智能物流和智能供應鏈“新基建”的堅固的基礎,并提供了豐富的應用場景,也讓京東戴上了“新基建狂魔”的帽子。同城零售對于“技術+物流”的高效率要求,放到京東這邊反而成了基礎實力的展現(xiàn)。
對于阿里系來說,通過菜鳥網絡,從2008年到今年,通過投資的方式,阿里已經集齊了四通一達,加上原有的蜂鳥配送,其在物流方面也已經具備了一定的能力。但與已經盈利的京東物流相比,其對物流體系的效率把控依然要低于京東——這在歷年京東618、雙11期間格外明顯——當京東憑借著“211限時達”當日下單當日送達的配送時效滿足消費者時,阿里的消費者們則往往一周了還未收到貨。
要賣貨,不僅是先找人,還要找對“路”
其實同城零售并非新業(yè)態(tài)模式,這是精于包裝的阿里以O2O業(yè)務為基礎,進行的概念整合與包裝,這一點業(yè)內都比較清楚。但專注用戶體驗的京東,卻從一開始就奔著做增量市場而去。隨著同城零售市場規(guī)模的增長,各電商平臺也紛紛通過調整其組織架構、整合集中優(yōu)勢力量投入其中。
2019年9月,京東超市推出“物競天擇”項目,通過與線下網點合作以實現(xiàn)部分商品30分鐘內送達的目標,這也視為其在全渠道布局的重要一環(huán)。2020年4月,京東整合原消費品事業(yè)部、7FRESH業(yè)務部、物競天擇事業(yè)部、新通路事業(yè)部和1號店業(yè)務,成立大商超全渠道事業(yè)群,京東表示這是未來的主要增長點;同時京東超市宣布“物競天擇”項目與京東到家、達達快送平臺達成進一步深度合作,首批引入超萬個線下門店和近300萬個產品,配送范圍覆蓋達100個城市,并推出“一小時生活圈”——網點范圍中的消費者打開京東APP進入京東超市,不僅能享受百萬種快消類商品的次日達、當日達、1小時達,還能體驗到海量商品從下單到收貨,整個過程最快15分鐘的到家配送服務。
4月中旬,天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群,據阿里內部人士表示,同城零售事業(yè)群已經上升為阿里巴巴CEO張勇重點關注的1號項目之一。6月,阿里宣布淘寶在全國16城上線“小時達”業(yè)務。
筆者梳理了京東和阿里外部發(fā)布的業(yè)務情況,以表格形式對比了雙方業(yè)務在不同維度的發(fā)展情況。
京東與阿里在同城零售市場的業(yè)務能力對比
不難看出,提前一年布局的京東無論是在線下城市覆蓋度還是在品牌/商品集中度上,都要優(yōu)于阿里系。據外部數(shù)據顯示,2020年1-6月,京東超市已經有超過10000個品牌實現(xiàn)成交額同比增長100%,7000個品牌實現(xiàn)成交額同比增長200%,5000個品牌實現(xiàn)成交額同比增長300%,有200個品牌實現(xiàn)成交額同比增長超億元,超20個品牌實現(xiàn)成交額同比增長超10億。
這與京東近兩年來“all in”全渠道不無關系。京東的全渠道整合,不僅為消費者提供在任何時間、任何地點享受差異化購物體驗的解決方案,也讓大量品牌商充分感受到了京東的供應鏈能力,助力品牌提升效率、實現(xiàn)全渠道銷售、更便捷地觸達消費者。這才是同城零售“對”的路。
而阿里系,正在復制這條路——雖然從節(jié)奏上看,每次都是等京東有了新動作后就立刻跟進,但亦步亦趨的方式,也降低了其試錯的成本。
消費體驗,全渠道戰(zhàn)場的博弈點
如果說,零售的上半場是互聯(lián)網購物,那么零售的下半場則是在全渠道,而全渠道的第一戰(zhàn),就是同城零售。
那么,美團、阿里系、京東是否能成“三國殺”的局面?就目前來看,這種局面一時還是難以成型:美團著力低線市場生鮮生意,做事更聚焦;阿里系從業(yè)務邏輯上模仿京東,行動上比如餓了嗎從餐飲向商超類目轉向,對標的是美團,淘寶小時達則是對標京東,想要全面出擊,但又都是剛剛起步,沒有突出業(yè)務;京東物競天擇已經布局兩年有余,從初期的強調效率,到現(xiàn)在是往區(qū)域化、本地化的路徑上走。
那么阿里系的餓了嗎“送萬物”影響到京東了嗎?
答案是目前沒有,未來很難。
因為這涉及到消費者是否愿為溢價買單的問題。
餓了嗎的“送萬物”,所涉及的合作商家往往是小超市、便利店,涉及的商品也都是常規(guī)標品。對于標品來說,市場價格是相對透明的、固定的,因此消費者對于價格變化的敏感度是比較高的。
比如,一瓶500ml的可樂在沃爾瑪?shù)却笮蜕坛膬r格一般是3元左右,而在小超市、便利店的價格往往會變成5元左右。消費者或許會很少有消費者愿意為了5分鐘、10分鐘的時效,去多花那幾塊錢。
再一個問題是品控問題。
同城零售的核心永遠不是效率,而是體驗。如上文所說,宅經濟拉動了“速配”需求,進而擴大了同城零售市場規(guī)模,但市場規(guī)模的來源還是消費者的需求,消費者需求是基于體驗而來的,體驗越佳,續(xù)生需求就愈大,體驗越差,需求就會減少。
京東APP已經在商品搜索頁上線了“同城速配”標簽,淘寶也上線了“小時達”標簽。但履約時效只是一個起始點,真正讓消費者產生核心體驗點的,還是商品。對于商品的品控將是決定同城零售這一戰(zhàn)成敗的勝負手。
京東的B2C自營模式一直以來都是零售行業(yè)獨樹一幟的標桿,這種模式下對于價格穩(wěn)定性、品質的強把控都是嚴苛的,更能夠快速應對不斷變化的消費者的購物需求。正因此,阿里系也在學習并應用這種模式。
所以,從這個角度來看,不管是京東的“1小時生活圈”,還是阿里系的“小時達”,還是美團的“優(yōu)選”,大家都正各盡其能的在這場“同城大戰(zhàn)”中大顯身手。而京東物競天擇所展現(xiàn)的自營模式和“新基建”優(yōu)勢,確實成了阿里系學習與模仿的方向??梢哉f,短時間內,同城“三國”局面未立,京東的一枝獨秀以及阿里系的加速追趕的局面,恐怕還會持續(xù)很長一段時間。
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